中国时装巨头陨落,美特斯邦威究竟做错了什么?

作为国内创立最早的服装品牌之一,美特斯邦威早期在商业上的成功是有目共睹的。诞生于 1995 年的美特斯邦威,于 2008 年在深圳证券交易所上市,董事长周成建三年蝉联“胡润服装富豪榜”首富。请《越狱》男主角米勒代言,在《变形金刚 3》中植入广告,1995 年开设首家品牌店铺;2006 年零售额突破 40 亿人民币,2011 年零售额突破百亿大关。并于次年入选中国最有价值品牌 100 强。

潮流经济两开花,美特斯邦威最风光的时候,掌握着国内大部分 90 后学生的时髦风向。要体现美特斯邦威的时代厚重感只需要三句话:①周杰伦挺瘦的,不知道他爱喝奶茶。②端木,他带我去了美特斯邦威~③曾经爱逛「美邦」的人,有些都当爸妈了吧?

中国时装巨头陨落,美特斯邦威究竟做错了什么?

而如今的美特斯邦威却“风光”不胜从前,业绩下滑。根据美特斯邦威2020年的业绩预告,净亏损在5.8亿元-8.2亿元左右。曾经与现在的巨大差别,也给予了行业一些思考。结合“爆品瘾力论”首提者江新安教授的《爆品瘾力》一课,我们从“取其精华”和“去其糟粕”两个方面来分析,美特斯邦威的帝国沉浮。

(一)辉煌虽然不再,但仍可取其精华

精准定位,形成差异化竞争优势

“眼见他起高楼,眼见他宴宾客,眼见他楼塌了”,几乎可以用来概括美特斯邦威这些年的发展历程。虽然美特斯邦威在年轻消费圈层失宠,但不可否认的是,曾经在很长的一段时间里,美特斯邦威是年轻人最喜欢的运动服饰品牌之一。

对于任何一家品牌企业来说,自身的定位一定是重中之重,因为市场定位能创造差异,有利于塑造企业特有的形象。也能适应细分市场消费者的特定要求,更好地满足消费者需求,同时还可以形成竞争优势,增强企业竞争力。

美特斯邦威很准确的找到了自己的定位,面向年轻的消费者群体,服装设计紧跟潮流,服装色彩的搭配鲜艳明亮,能很好的体现出年轻人的活力,加上自身产品的质量保证,在服装市场中彻底站稳脚跟,成为年轻人们所推崇的流行前线。

爆品营销“人货场”

多点融合引爆市场

2012 年,国内的潮流领域正处于萌芽阶段。那时的球鞋还未成为一种经济,潮流资讯也不像当下这般唾手可得。当时美邦从两岸三地集结了 MYGE、SOUTHFINESS、REMIX 等 21 个街头品牌,以「大闹天宫」为主题推出了一系列联名设计,在当时的服装大地上又投下了一颗炸弹。

在那个潮流文化还极其贫乏、「国潮」一词尚未出生、「联名合作」更是极其鲜有的年代,能集结国内 21 个街头品牌搞一次超大型联名合作的民族服装企业,美特斯邦威是第一个。而且在品牌的纪录片中,还看到美邦把《大闹天宫》的主创人员也一并请了来,传统文化与新潮时尚两手抓!造就美特斯邦威在2012年入选中国最有价值品牌 100 强。

中国时装巨头陨落,美特斯邦威究竟做错了什么?

美特斯邦威请到了周杰伦作为自己品牌的形象代言人,在那个互联网并不发达的时代,没有太多的明星周边产品,粉丝们能接触到的偶像相关事物少之又少。而当时的周董开创了音乐新纪元,这使周杰伦与时尚画上了等号。正处于事业巅峰期的周杰伦拥有无数迷妹迷弟,这个品牌在他们看来无疑是让自己和偶像的距离又近了一步。美特斯邦威通过与周杰伦的合作,不仅使自己的产品打上了时尚的标签,又收获了大批精准客户,真是一举两得。

精准用户链接

重度垂直年轻消费群

在消费升级的大环境下,运动服饰市场潜力全面释放,越来越多的国内外运动服饰品牌高调出击,市场竞争愈益激烈。美特斯邦威再不做出改变,只会被不断的挤压生存空间。在品牌发展的路上找准竞争对手也很重要,竞争对手不仅是超越的目标,也是学习的目标。美特斯邦威就选择了当时国内知名的服装品牌,如森马、以纯等...作为自己的竞争者。

中国时装巨头陨落,美特斯邦威究竟做错了什么?

学习他们的主打年轻活力的时尚单品,面向年轻消费群体,研究他们的定价,实行中价位的“大众化”品牌路线,并且结合自身品牌进行创新,携手动漫IP打造服装新系列,采用直营与加盟的方式在短时间内把门店覆盖全国,使品牌获得了飞速的发展。

在一二线城市开直营,在三四线城市接受加盟。这种方式曾让美邦从温州迅速开进上海淮海路,再一路进军北京,积累了最早的名声。加盟店的运作让美邦迅速扩张,和森马、以纯一起成为县城步行街的三巨头,开遍中国。

(二)盛极必衰,美特斯邦威的帝国沉没

产品迭代周期过长

百货零售岌岌可危

但美特斯邦威终究没能成为 Nike 那样能持续发光的品牌。人民群众对这个品牌的热爱,仿佛随着 90 后青少年的成长而逐渐消失。江新安教授在《爆品瘾力》一课说过,要想爆品持续恒爆需要跟时代赛跑,与时代同频。这意味着不只是要找到高频刚需的需求,更需要做出同频共振的产品出来。按照地区、产品、客户、时间等维度来分析产品的走势和曲线,找到产品的关键症结所在,进行持续迭代,才能持续引爆。

而美特斯邦威虽说是以ZARA为榜样,但是实际操作上与ZARA大相径庭。ZARA在中国仅有直营店,平均两周就会上新,都是小批量多款式,周期短,库存灵活。美特斯邦威坚定的认为“直营店+加盟店”的模式才是最好的,一线城市主做直营店,提升品牌影响力;三四线的城市主要是加盟店,提升市场覆盖率。因此美特斯邦威倾向于大量生产,仅生产周期就要2个月到3个月的时间。同比ZARA仅12天。

随着互联网开始变得四通八达,年轻人能在网上获得更丰富、时尚的资讯…而与这些时代巨变相对立的,是依旧没啥变化,甚至还在主营线下的美特斯邦威。也就是那一刻,美特斯邦威跌出了时代的浪潮,变土了。同期,天猫、唯品会等快速崛起,吞噬着实体服装零售的市场。国内百货零售业哀鸿遍野。

错误的公司品牌战略

迎来产品大爆仓

虽然美邦放言要打造一个中国的ZARA。但实际操作上却与ZARA大相径庭,终究只是“画虎不成终类犬”。主要原因是学不到 ZARA 那么精确的数据掌控和分析。所以到后来美邦是:我认为用户需要什么,我就生产什么。而ZARA一直是:顾客需要什么,我们提供什么。同时美特斯邦威对于“大店”的执念根深蒂固,所选址的店铺面积动辄几千甚至上万平米。相关资料显示,当时美邦开在南京东路的上海阳光店有一栋楼,一年的销售额可能不到一个亿,但是租金却高达4000万。

中国时装巨头陨落,美特斯邦威究竟做错了什么?

上海南京东路美邦旗舰店,五层楼高,实际经营面积达7000多平方米,但实际上,从去年初开始,这个地标性的门店就已经只有一楼在运营,上面四层都是歇业状态。直到今年3月,开了15年之久后黯然撤出。相同的情况也发生在北京西单,当年在二环内繁华商圈占了整整四层楼的美邦旗舰店,后来其实除了打折区外,其他楼层都没有人去。

大店模式的结果就是平效低下。公开数据显示,美邦服饰在2011年的平效与ZARA以及H&M相比,只是其四分之一。高额成本下,一旦管理不好库存,资金周转不过来,最后只能爆仓。2011年底,美邦服饰被曝出25.6亿的库存压仓,处在了舆论的暴风眼。服饰存货占总资产的三成,存货周转天数从151.2天开始延长,这代表着美特斯邦威产品的畅销度每况愈下。

公司骨干批量流失

缺乏有效管理手段

盛名之下,滑落和跌倒显得格外刺眼。多位员工透露,作为美特斯邦威的创始人周成建酷爱发火,行过之处,常有责备和怒吼。甚至有员工反应,每次开会都能听见骂人,能传到整个办公区。被骂的人也少有人反驳,敢反驳就会被骂走。压力之下,周成建狠批下属“三蛋一不”,即混蛋、王八蛋、瞎扯淡以及不作为。

这一开骂,从上海骂到了各个分公司所在地,又从各地分公司骂回上海,从年底骂到了过年,从过年骂到春节上班,持续了数月之久。周成建对业绩不达标的员工采取了灭“蛋”政策。高压之下,公司骨干批量流失。很多员工表示,离开的原因是出于“委屈”和“恐惧”。

高压政策表面上奏效了。2012年上半年,美邦服饰硬是消化了8亿库存,销售实现逆势增长。但是又有媒体指出,美邦的去库存对象主要是关联企业爱裳邦购,以及大连、长沙等地的经销商,涉嫌强行向经销商压货。美邦服饰发布公告,予以了反驳,但收效甚微。

产品路标规划不清晰

过度试错的失败转型

尽管美特斯邦威总是站在当下的风口,但却一次也没飞起来。2010年美特斯邦威创建了邦购这一购物平台,但由于资源配置、物流配送以及营销运营上无法适应邦购网的发展需求盈利难以保障,最终被公司抛弃。从而错过了发展的黄金时期,现在又重新收回,却早已丧失了其竞争力,如今的邦购网更像是一个特色毫不鲜明的买手平台。

2013年,美特斯邦威创始人周成建又着手搭建 O2O平台,打造情景式购物,引入“一城一文化,一店一故事”理念。按照当时的规划,2014年旗下将有100家门店实施O2O模式,未来3年,这一模式将覆盖1000家门店。然而,这一目标随着项目负责人的离开而很快搁浅,终究只是浅尝辄止。

中国时装巨头陨落,美特斯邦威究竟做错了什么?

O2O概念日渐沉寂后。2015年美特斯邦威重磅推出有范 APP,定位为一款基于移动端的智能化创业工具和时尚配搭体验平台。宣传的势头做的很足,连续三季冠名赞助《奇葩说》,赚足了观众的眼球。但即使是被马东卖力的口播喊烂了,这款时尚 app 吸引的流量依旧不甚乐观。之所以不能火爆的原因还是它难以引导时尚风潮 ,其生态链也尚未完善 ,对时尚达人、买家、品牌商的聚合力不强。

于是,这又变成了一次高成本的试错。接连的“互联网+”试错失利,导致美特斯邦威进一步被竞争对手远远甩开并被消费者逐渐抛弃。

写在最后:

中国时装巨头陨落,美特斯邦威究竟做错了什么?

纵观美特斯邦威的战略思路,让它最为头疼的库存问题,并没有导致美邦深层次的产业链反思。先进供应链条下的快速“产品迭代能力”,没有在美邦内部形成战略重视。但一个品牌的成功终究是包含产品、供应链、战略、营销等各个层面综合因素相互作用的的结果。

从邦购网、O2O再到有范APP,美特斯邦威的思维是超前的。但一切看似步步为营,实则是迫不得已,且都停留在形式上,而没有触动到公司运营、供应链、渠道等本质性问题,在转型道路上自然越走越不畅快。这在表象上是品牌层面的失利。但拉开时间的长线,仔细研究美特斯邦威这几年的动作,发现是其战略级的失误导致营销上的偏差。

面对转型的压力,过度的并且急于追求品牌层面的建设与年轻化。但在这个过程中,美特斯邦威并未从根本上解决消费者的实际需求,缺乏明确的定位和使命。越来越忽视自身的核心竞争力建设以及产品发展战略,这是美特斯邦威失去消费者市场的核心原因。

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